2020 年以来全球新冠疫情给大宗商品市场带来巨大冲击，供需情况的剧烈波动，叠加全球“大放水”的背景，使大宗商品贸易企业处于很大的经营风险之中。大宗商品贸易具有交易金额大、交易标的数量多、价格波动大、货转流程复杂等特点，其风险管理显得尤为重要。

本文通过研究过去几年行业几家企业较为典型的经营问题，以及对应的风险管理举措，总结解决危机的相关办法，以期对新形势下的大宗商品贸易行业的风险管理理论和实践发展有所启示。

大宗商品煤炭贸易企业四大风险源头和四大风险管理方法-尊龙体育官网

引言

“二战”以来最严重的全球性卫生事件加速世界形势“百年未有之大变局”的演进，全球经济低迷，贸易保护主义乃至逆全球化思潮一时甚嚣尘上，全球贸易行业遭受重创。在此背景下，习近平总书记在 2020 年 5 月的政治局会议上提出“以国内大循环为主，国内国际双循环相互促进”的新发展格局，双循环发展格局将成为未来较长一段时间内国民经济发展的重要战略。

2021 年随着国外对疫情管控的放松，大宗商品中下游需求恢复，供需不平衡加剧，叠加历史级全球“大放水”，其价格经历很大的波动，普遍走向历史高位。

大宗商品是指具有实体且可进入流通领域，但并不在零售环节进行销售，用于工农业生产与消费使用的大批量买卖的、具有商品属性的物资商品。在金融投资市场，大宗商品因为可以作为期权期货等金融工具使用而同时具有金融属性。

1990 年～ 2019 年，在全球几类主要大宗商品的消费量中，中国占比均呈上升趋势。其中，2019 年煤炭产量和消费总额居世界第一。

在大宗商品行业发展过程中，一批企业凭借其资金、规模、渠道、风险承受能力等方面的优势，在市场竞争中脱颖而出。但是，由于大宗商品贸易通常金额巨大，加之企业处于不同阶段、监管程度也不同，其自身风险管理可能存在一定缺陷，在此背景下，研究如何通过风险管理尽量降低风险，保证企业经营安全，对实现资产保值增值有着重要的现实意义。

1. 风险管理的含义和重要性

对企业的战略与经营目标实现产生影响的不确定性（管理会计应用指引第 700 号），即为企业风险。企业风险管理过程主要包括效识别、评估、预警和应对等管理活动的过程。大宗商品贸易企业作为连接上下游的中间商，其传统的商业模式是通过向上游原料供应商较为稳定、大量地采购原料，然后销售给下游客户，从中赚取差价。

风险意味着危险和机会并存，相较于普通商品贸易，大宗商品贸易具有交易金额大、交易标的数量多、价格波动大、货转流程复杂等特点。因此，充分了解和认识其风险，并在此基础上积极应对风险，实现有效的风险管理，对大宗商品行业企业的持续经营乃至发展壮大至关重要。

2. 文献回顾

现阶段，企业风险管理领域最权威的文献是财政部颁布的管理会计应用指引第 700 号、701 号、702 号文——风险管理、风险矩阵、风险清单。应用指引给风险管理明确了原则和风险分类框架，介绍了相关工具、风险管理文化、管理结构、制度体系，着重介绍了具体应用程序和风险矩阵、风险清单的运用，从而为企业风险管理提供了世界观和方法论的双重指引。

目前，对大宗商品企业的研究主要集中于对其商业模式分析和业务、财务、融资、支付等方面风险的探讨。

首先，凌华（2019）以大宗商品贸易的主要模式为出发点，介绍了四种主要经营模式，并结合国有企业大宗商品贸易中存在的内控不健全、融资性贸易、规模与质量不匹配、缺乏改革创新等问题，对加强国有企业大宗商品贸易经营风险控制提出了一些建议。

其次，李士媛（2020）将大宗商品贸易经营风险具体分为五类——信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、合规风险的成因及表现，并对如何运用主流管理工具建立相应的风险管理机制提出了路径和建议。

更进一步，一些学者研究具体层面的风险管理。如唐海燕（2020）研究了大宗商品贸易中可能出现的资金、融资等财务风险，方道临（2012）则研究了大宗商品贸易的凯时k66会员登录的支付方式和对应的支付风险，石静（2020）从银行的角度分析了其贸易融资的风险，并都提出了相应的风险管理建议。

最后，王琦（2020）以铬矿石现货贸易业务为例，从采购前、合同执行过程和销售流程分析了大宗商品贸易主要的风险点，提出关键防控措施，给出建设性意见。

总的来说，现有文献多从正面、理论层面分析大宗商品贸易风险，鲜有文献从反例、现实案例进行分析，本文从公司经营危机切入，深刻反思总结国有企业大宗商品风险管理措施，是对现有研究的有力补充。

不同类型的经营危机

1. 战略混乱，投资盲目

企业不断发展壮大进程中，多元化发展成为必然选择。而如果战略规划不明确，对战略转型准备不充分，或者跨入了陌生的经营领域，势必会导致企业资源和竞争优势分散，投资失败的风险较高，甚至可能会影响主业的经营。

a 公司长时间来，缺乏明确的发展方向。除主营煤炭贸易外，还盲目投资了非煤矿产等物资贸易，试水投资光伏、进军光伏组件、城市污水处理等项目，由于缺乏技术储备以及运营经验，进入上述不熟悉的领域直接后果是企业投资收益快速下滑，企业风险加大，企业经营状况恶化，国有资产流失。

而其根本原因在于投资决策不科学，主业偏离，盲追求规模扩大 ；而在项目收购时缺乏充分的财务法律尽调，对下产业调整政策研判不足，在项目后期又缺乏专业的运营管理人才储备等。

2. 内控缺位，管理松散

（1）货权管理

大宗商品贸易货权管理涉及货物本身在仓储和物流等环节的监控和货物所有权的控制，如海漂在途、报检通关、靠泊卸货、港口入堆、仓库保管、港内装箱等，这些环节也将与港口及货船代、仓储与运输方等环节密切衔接。企业如果在外包服务方管理、货物保管与货权转移等方面出现内控制度设计缺陷、或者内控执行不到位，将引发货权不清晰、货物灭失等一系列风险。而企业如果在这一类环节过程中缺少对货物有效的管控，同样可能会面临巨额损失。

b 公司在货权的管理上较为松散，货权管理在一定程度上是失控的。一方面，煤炭货权的监管责任下放业务部门和子公司，缺乏专业化的物流监管服务团队 ；另一方面，购销合同的审批不严，对货权可能出现的争议条款把控不够，容易造成货权不清晰的风险。曾出现过货船沉没，货物全部损失，由于未购买保险，合同条款未规定因不可抗力因素公司免责，给公司造成不小损失。

（2）应收预付款管理

大宗商品贸易中最大的风险是“钱货两空”，这涉及到应收款和预付款的管理。内贸业务中，如果与供应商的货款结算方式为预付款，而对客户的结算方式为赊销时，则很容易当客户履约意愿与履约能力下降时，企业就可能存在“钱货两空”的风险。

另一方面，外贸业务中，如果结算方式主要为信用证，由于大多数大宗商品贸易合同签约时为临时价格，后续会涉及第二次或多次结算的问题，如果遭遇价商品格剧烈波动，则面临尾款结算的信用风险。b 公司应收预付款项出现较为严重的逾期坏账，其根源仍在于风险管理不到位。对于供应商和客户的选择虽有相关规定，但在执行过程中，对供应商客户的资质审批较宽松，缺乏相应的尽职调查。

（3）对子公司管理

如何处理好母公司和子公司之间的关系一直以来是集团公司的难题。母公司过度管理，容易束缚子公司，管的太松，潜在的风险可能无法把控。b 公司此前对于子公司的管控较为松散，子公司享有较大的自由权，这导致子公司相关经营决策和财务管理风险脱离母公司的掌控。

3. 市场骤变，反应迟钝

大宗商品价格受多种宏微观因素影响，如经济周期、汇率、国际局势、供需情况，市场行情变化快，价格波动大。c 公司停留在过去有煤即有市场有利润的经营惯性中，对上下游价格驱动因素不敏感，在价格大幅下行时产生巨额跌价损失。采购成本固定后，即持有风险敞口，一旦市场价格发生不利变动，将产生亏损。

在 2012 年，公司采购大量的进口煤作为存货，然而由于当年国际政治经济形势严峻，世界需求下降，我国煤炭净进口大幅增加 ；另一方面，国内经济增速放缓，用煤需求增幅下降与煤炭采选业固定资产投资持续增长，产能建设超前矛盾叠加，供给大幅高于需求，再加之天气原因，水电满发，燃煤电厂利用小时数减少，电煤消耗降低，煤炭价格迎来一波暴跌，等等，公司未能及时止损，最后在暴跌之中割肉产生巨额亏损，给公司发展带来沉重打击。

究其原因，除了应对市场价格波动反应缓慢之外，在未对接下游客户的前提下采购大量煤炭作为存货的贸易模式存在巨大的弊端。

4. 筹资单一，财务缺位

虽然拥有强大的集团内部银行体系和忠实的银行筹资渠道、信用充足，但 c 公司筹资模式单一，在债券筹资、资产证券化等融资决策方面缺乏经验 ；筹资缺乏长期规划和风险对冲措施，利率、汇率风险抵御能力不足 ；也无企业精细化管理，同时资金决策缺乏充分数据支撑，时常出现大额资金冗余。

2014 年前，c 公司财务架构是在每家子公司都设置独立的会计出纳，由子公司独立管理，本级财务部对子公司财务的管控力度较差，财务风险管理流于形式，没能有效监管业务端的风险。

经营危机后的风险管理

1. 明确战略，调整架构

a 公司针对发展战略问题，2015 年中工作会议中，管理层研究明确“能源贸易 能源实业”双轮驱动战略，以凝聚集团各类优势资源。自此公司方重新以良性发展轨道、正确的发展战略持续发展，这也是企业最好的风险规避。同时，贯彻落实“三重一大”国企决策制度。

针对业务流程中的采购风险和物流风险，公司对组织架构进行了两点针对性的调整。在煤炭贸易主业，公司针对采购资源部门化、个人化风险，实行煤炭集中采购模式，将业务部门的采购职能剥离出来，成立若干集购部门，对外通过供应商的选择，提高采购议价能力，专注优质资源开拓 ；对内则建立严格的采购申请和付款管理，杜绝预付款项坏账发生，摆脱资源部门化、个人化困境，向平台型公司转型。

在加强货权监控方面，成立了三个专业的物流管理部门，在为销售部门提供物流服务、履行货权监管责任的同时，通过加大同港口、船运公司的合作，争取到港杂、海运等物流费用优惠政策，降低物流成本，进而转换销售部门的竞争优势，风险管理的同时创造更大价值。三个物流监管部门的人员不定期进行轮岗、调岗，防止驻外的物流部门与第三方串通的风险。

2. 完善内控，加强管理

b 公司针对内控上的缺陷，分别从货权管理、信用风险管理、贸易流程设计和子公司管理四个方面采取了相应的措施。

（1）货权管理

对于货权的管理，主要从实物管理入手，管控出入库流程。一方面，煤炭的库存多存放于特定的港口，主要通过铁路、海运、河运运送，港口和运输商统称为物流供应商。运营管理部制定物流供应商准入门槛，对选择的供应商开展资信调查以及实地考察，与港口明确约定印鉴、出库指令以及存货凭证，在货权交接中要连续收集各环节单据，防范货权风险。

各部门不得私自选择未经运营管理部准入认定的物流供应商。另一方面，每月月底，各业务单元在物流办、财务部的配合协助下对其库存进行自查，做到帐帐核对、帐实相符，并填写《清查表》。各业务单元要不定期按垛位进行实地盘点，盘点后编制《存货盘点表》，对煤炭数量的变化、质量的下降造成的潜亏进行评估。

（2）信用风险管理

切实加强应收、预付账款的管理，通过搜集相关资料信息，并按照财务与非财务指标的评价标准，对客户和供应商经营状况和财务状况进行综合评价和信用额度确定，必要时聘请资信调查机构对客户的资信情况进行调查，全方位动态掌握客户的经营、偿债能力等情况，有效防范和控制经营风险。

公司资信（风险）管理委员会每季度由运营管理部发起召开一次信用评定会议，根据现有信用客户的信用额度使用情况，产生逾期的客户和连续三个月未发生交易的客户，对其额度进行调整。日常工作中，b 公司严格执行客户信用审批制度，与客户签订销售合同，对资信较差客户实行预收款制度、保证金制度、股东担保等，实时跟踪账期，及时催款，定期对账，控制应收款项坏账发生。

采购煤炭时，各业务单元所有的采购必须按公司《合同管理制度》规定与供应商签订采购合同，凡涉及预付款的，同步进行信用评定。销售煤炭时，除零售即时结清外，各业务单元所有销售业务必须购销对接，并按照公司《合同管理办法》审批后，签订销售合同。

（3）贸易流程完善

①煤炭采购。煤炭采购环节，对于风险管理最为重要的规定是“以销定进”，它规定除在库存当量管理中允许库存以外，所有的采购业务必须实行购销对接，具备生效的销售合同。这能最大限度避免煤炭价格波动带来的市场风险，即使有存货的跌价损失，也不会造成很大影响。其次，“先货后款”原则规定向小型煤炭生产企业或流通商采购资源时，原则上取得煤炭所有权后付款 ；港口平仓购进煤炭，办妥装船手续后付款，尽可能保证“钱货不两空”。

②煤炭销售。煤炭销售环节，主要的风险管理规定是“款到发煤”原则，规定零售客户、流通企业及公司未批准允许赊销的客户，一律款到发货，不得赊销。每批次煤炭销售完成，都必须取得收货单位（个人）有效的收货证明。

③其他。合同管理方面，对合同文本进行标准化，覆盖主要业务模式，合同需经业务部、财务部和分管领导的多重审核。风险预警方面，制定并严格执行风险事项报告制度，及时披露与处理风险信息。内审方面，审计风控部对制度及流程的设计及执行有效性进行定期评估，对其进行修正与调整。

（4）加强对子公司管理。加强对子公司管理主要有三点 ：

首先， b 公司开始对贸易板块子公司财务人员实行集中管理、集中办公，并提出贸易子公司部门化管理的要求。改变过往各家子公司财务相对独立，本级财务部对子公司财务的管控力度较差的情况，从财务层面加强对子公司管控。其次，收缩子公司在业务上的决策自由权，例如不得自行选择物流供应商，重大的采购和销售必须报经母公司管理层审批通过方可执行等。最后，经营危机之后陆续清理一些经营不善的子公司。

3. 期现结合，严格锁汇

市场是企业的经营环境，商品价格、汇率、利率、证券价格、衍生金融工具价格构成企业的市场风险驱动因素。c 公司在此前的经营危机直接原因是市场风险失控。鉴于此，c 公司自 2015 年起调整市场风险管理策略，调低可承受的市场风险水平。

即在进销对接不博差价的同时，对煤炭贸易中持有的库存当量和电厂煤炭需求敞口进行套期保值，对煤炭进口业务的汇率波动严格执行锁汇政策，不投机谋利。具体来说，卖出保值应该基于企业现货实际敞口风险，在期货市场卖出品种相同或相关、数量相等或相当的交易合约，锁定价格风险 ；买入保值基于供应链服务、项目配供、生产加工等常态采购敞口业务，在期货市场买入品种相同或相关、数量相等或相当的交易合约，锁定价格风险。

在融资活动中研判利率走向，在资金宽松时以短期融资为主，在资金紧张时适当提高债务期限，控制融资成本的同时确保流动性。外汇风险管理的主要工具与商品价格风险相同，同样需要设定外汇风险敞口限额，同时与银行开展远期结售汇交易作为外汇价格的套期保值手段。

4. 多元筹资，财务风控

在筹资风险管控上，依托集团强大的内部银行体系，与国内主流商业银行建立战略合作关系，建立起庞大的授信池，满足煤炭贸易与实业资本投入资金需求 ；鼓励资金部门尝试债券筹资，对标学习 abs 融资模式。

c 公司财务部尝试重新整合公司部门分工，转而以按业务模式分工的方式，即将小而全的财务工作切分成业务会计、核算会计、业务结算，并配备专业的税务、资金会计，统一了所有的流程，编制会计核算手册，对所有的业务操作均明确标准；引入任务管理系统模式，打破结算人员同业务部门一一对应的限制，采取任务抢单和派单的方法进行。

这一系列变革为公司以后财务共享工作打下了良好的基础，近年公司以财务共享为基础，搭建智能数据管控平台，将数据资源整合重构，构建相关模型，分析经营过程的风险和效果。在现金流管理上，通过搭建资金系统实现资金日报、融资台账和内部银行台账的目标，以及时准确数据为特点的最优筹资策略，来提升应收票据、应收账款、预付账款和存货等四项流动资金周转水平，并量化考核，将现金流控制在最佳水平，规避日常经营资金低效沉淀。

5. 效果

以上几家公司在实施一系列风险管理措施后，摆脱经营危机经营情况逐步好转，各项经营指标好转。通过观察几家公司实施新的战略和风险管理的短短几年的效果，可以发现如调整组织架构、完善货权、信用风险、子公司管理、实施套期保值、加强财务风控等风险管理措施等公司内部强化管理会计的角色极大提升了企业经营管理绩效，让公司逐步摆脱经营危机，实现了健康发展。

近三年，在日渐火爆的煤炭贸易市场助推下，几家公司营收和净利润年年再创新高，从未出现过大的经营风险事件，在波动巨大的煤炭现货和期货市场中稳健经营、持续向好发展。

案例启示

通过对以上几家公司在经营危机下风险管理的案例梳理，我们发现在大宗商品行业，清晰明确的发展战略和健全完善的风险管理措施在帮助企业度过危机、实现更高质量的发展发挥了巨大的作用。相关经验启示总结如下。

1. 尽可能规避价格风险

煤炭贸易企业经营危机最大的原因是持有大量煤炭现货，价格遭遇暴跌，导致巨额亏损。因此，任何大宗商品贸易企业，作为赚差价的中间商，应尽可能转嫁价格波动风险，不能让自身处于价格波动的巨大不确定性中。主要可以通过“以销定进”，从而尽可能不持有煤炭现货和在销售合同条款中明确规定价格波动风险由下游承担。

2. 完善客户和供应商评价机制

由于大宗商品贸易数量和金额一般都很大，经营中遭遇的黑天鹅事件通常是供应商付款货不到和客户发货款未收，导致公司蒙受损失。尤其作为国有企业，承担的社会责任和维护企业形象的任务更大，由此完善客户及供应商评价机制便是重要议题。可以考虑借由建立和完善合作单位准入退出机制，加强客户以及供应商的信用管理。同时，采用实地调研等手段，密切关注合作单位背景及其上下游的关联客户相关信息，重点关注和项贸易业务的真实性合规性、往来账项情况和整体资金情

况。而在业务执行过程中则要动态关注合作单位的经营情况、履约能力以及行业信誉度，一旦出现风险点即第一时间发出预警信号。

3. 充分发挥财务在风险管理中的作用

财务掌握业务端的大量数据和资金的来龙去脉，基于财务共享和业财融合的数字化转型理应帮助财务更好地对企业风险进行有效识别、评估、预警和应对。财务应当根据业务流程规定设计相应的财务制度，严格把控资金和货权的流转情况，时刻保证“钱货不两空”。依托业务端数据，建立健全往来账款监督机制，定期分析应收账款账龄结构，制定货款回笼计划，加强同业务部门的沟通交流。另外，利用大数据技术，搭建智能数据管控平台，设计如合同智能管理、客户画像、物流信息实时更新等方面的模型，为风险管理增加更多的工具。

作者：钟国栋，浙江物产环保能源股份有限公司董事长  罗春华，杭州电子科技大学副教授，博士 来源：全国流通经济